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赵磊:变革时代,“倾听”并不一定是个好习惯

作者:团队引导师赵磊的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1533 发布时间:2019-05-22 16:17:37

有位伙伴前两天和我分享他在组织中的一个观察。

他发现:开会的时候,领导如果请大家,就刚才其它部门发言的内容发表一些意见,很少有人会主动站出来。最后领导只能点名。接着,他就发现被点名发言的伙伴,大多数时候是可以讲出不错观点,而且受到大家肯定的。可这一切,每次都要在领导的鼓励下和多种方式的示意下才会发生。这让他觉得很有趣。

一次偶然的机会,我正好和这位伙伴的领导碰面。聊起这件事,领导说他也很苦恼。组织正在快速变革期,他迫切想知道,大家是怎么想的。可不知道为什么大家就是不愿意主动发言,每次都要被点名才说。尤其是涉及到其它部门的工作内容时,表现的更加谨慎、保守。参会者们宁肯在会下交换意见,也不愿意在会上公开说。

“可最后谁又会监督他们在会议后是否去沟通,并且保证比会议上效果更好呢?”领导不无担忧的说。

我个人认为,这个问题可能受以下几个维度的影响:

时代特征的影响

当下的时代特征比较显著,即多变、动态、不确定。这些无论是从特郎普政府的行为风格,还是多元化的消费形态,都可以感知的到。因此,在这样的一个背景下,人们忽然发现,过去笃定认为可以保证正确的经验主义,不再能够完全解决当下的问题了。过往赖以成功的方法和逻辑,一夜之间因为某个突发事件的出现不再成立了。


当下的局面比以往更加复杂,问题又具有很强的模糊性,人们很容易陷入茫然、不知所措的境地。既而,在这些情绪的感知下,人们更加愿意趋于保守,先保证自己不犯错,想再等一等,看清楚一点再表达自己的意见。如果我们处在传统模式下,这样做无疑是正确选择。而现在我们要思考的是,当在客户、市场快速变化的背景下,真的有时间等待我们看清楚吗? 也许敏捷反应才是唯一的选择。

上面讲的,与我无关

我在工作坊的时候,总是会问这个问题:“在开会的时候,谁会聚精会神地听发言者发言呢?”

答案是:一般有两类人会关心。一类是本部门的伙伴,因为涉及自己部门的事,所以会聚精会神。另一类是直属领导,可能也会听得比其它参会者认真一点。

其它参与者,大概率可以分成两种。一种是还没发言的伙伴,他们正在拼命地利用时间完善发言稿,补充相关信息。不到最后上台的那一刻,他们的注意力永远都不会集中在讲台上。另一种情况是已经发完言的伙伴们,他们如释重负,开始收邮件、回微信、考虑后续工作…….

什么原因呢?因为大多数参会者都有这样的假设:台上讲的内容是发言者和领导们的事,与我无关。真是这样吗?那我们开会的目的究竟是什么呢?

开会的目的是什么?

有鉴于此,我经常问管理者,开会的目的是什么?

管理者听到这个问题,在错愕之下都能够给出一些合理的理由,虽然大多数理由都指向了“让领导了解工作进展、重点问题要获得解决”这两个维度。

我在想,如果重点问题需要拿到会上来解决,肯定是一个部门无法解决的,需要现场相关者提供支持或帮助。可为什么其它参会者表现的与自己无关呢?

唯一的解释就是团队成员在对目标的理解上有分歧,他们在各干各的事,而不是在一起干一件事。(千万别说是因为专业跨度太大,这真不是理由,权且不说他山之石可以攻玉,至少在逻辑思路上还是可以提出建议的。)

至于会议的目的是为了” 让领导了解工作进展“,这个理由就更加不靠谱了。领导们如果不能够在日常工作中通过检查点了解工作进程,而是放在例会上完成,恐怕管理水平和工作效率都要受到质疑。

所以,综合下来说。会议的核心目的,应该是让参与者相互了解工作内容,并能够在资源复用、成果复用、问题解决、策略建议上产生更多可能性。事实上,只要参会者们认同大家干的是同一件事,主动参与、合作推动目标达成,就会成为一个必然。

“倾听”是个好习惯吗?

我认真研究过,管理者不愿意发言的其它一些原因。这其中还包括担心被嘲笑、担心意见不够好、担心被认为不是这间会议室里最聪明的人、想在别人的发言基础上,成为最聪明的人等等。

有的时候,人们嘴上说:我要先听听别人的想法,因为我已经养成了良好的倾听习惯。殊不知,内心可能真正想的是:先听听别人怎么说,免得把自己处于不安全的境地。

这种情况,延续到日常工作中,如果成为参会者的普遍思维模式,就会出现没人愿意创新的情况。管理者开始信奉不管别人成功不成功,在我手里别失败就好了的理念。凡事等等、看看,成为工作风格中的一部分。

反应缓慢、过度审慎成为管理团队的标签。这样的标签在以多变性、模糊性为代表的VUCA时代,最终能够走多远虽然不可知,但缺乏敏捷、快速的行动力,恐怕早晚会被市场丢弃。

有时候“表达”比“倾听”更有意义

我个人认为,我们每天花太多的时间在工作上了,所以工作应该有更深刻的意义。所以,从某种意义来说,如果我们的“倾听”只是为了确认安全的话,这种“倾听”没有实际意义。因为在变革时代,考量管理者的标准永远不是明哲保身,而是勇敢和创新。

我曾经读过一本书-《活出生命的意义》。那是作者弗兰克尔在经历了奥斯维辛集中营的囚徒生活后的作品。印象最深的就是集中营每过一段时间,就要分组决定命运,被分在左边队伍的人,将会被送往有毒气室和焚烧炉的集中营,而等待他们的将是化身烟囱中的寥寥青烟。那么,应该如何一次又一次的逃脱这样的厄运呢?

答案只有一个,就是不做大多数。

书中一次次的事件表明,表面上看主动表达的人,容易陷入一个被动的风险下,但实际带来的机会和可能性,比大多数人多的多。

做为领导者,在组织面临变革的时代,要向管理层传递一个信息,主动表达才更有机会。需要大张旗鼓地鼓励大家成为那个主动的少数,鼓励他们把个人相信的价值,与组织的长处有机结合起来,创造机会让他们勇敢地讲出来,助力组织快速成长。(全文完)