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赵伯平管理咨询心得: 对人性的管理>对人力资源的管理

作者:七返九还的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1390 发布时间:2019-09-25 16:27:20

在一个以网络化、信息化为主要标识,以可引领、可持续创新为核心驱动的知识经济时代,创新型企业的发展、创新的绩效改善都更多地有赖于一个对人性的管理,而非对人力资源的管理。

一、一个人力资源管理难以破解的死结

以企业所需的劳动为标尺,人力资源不外乎两种:体力资源和脑力资源,而脑力资源又有非创新性脑力资源与创新性脑力资源之分(注意:三者之间的区分是相对的,不是绝对的)。

企业对员工体力资源和非创新性脑力资源的利用,其工作过程,可以标准化、流程化,如流水线上的装配工;其绩效目标(成果),可以量化、细化,如办公室文员电脑输入一万字的时间。很显然,这样的人力资源因为看得见,摸得着,所以,相应的岗位描述、培训、绩效评估、员工激励等管理工作开展起来非常的扎实有效。

相比之下,企业对员工创新性脑力资源,特别是致力于各类原创、首创、开创、核心技术创新、颠覆性创新、引领性创新的创新性脑力资源的利用,其工作过程,隐藏在员工的头脑里,难以标准化、流程化,如广告公司的文案创作;其绩效目标(成果),源于创新的前所未有、未见本义,难以量化、细化,如一个换代产品的研发。不消说,这样的人力资源因为看不清、摸不准,所以,相应的岗位描述、培训、绩效评估、员工激励等管理工作开展起来十分的事倍功半。

人力资源管理作为工业经济时代的产物,天生带有标准化、流程化、量化、细化等大规模生产的偏好和印记,从而,长期以来,虽然人力资源管理的理论和实践者们先后推出了目标管理、平衡计分卡、360°考核、关键绩效指标、目标与关键成果之类的方法、工具,虽然也得到了些许改善,但由于根本的问题,即企业对创新性脑力资源利用的过程、目标难以标准化、流程化、量化、细化,到头来这样的人力资源管理要么失之于繁琐,要么失之于公司政治,富有成效的员工激励总是可望不可及,乃至成为一道难以破解的死结。

怎么办?老路既然走不通,那么换一种思维,另寻新路!

二、一个另辟蹊径的对人性管理破解法

人类对任何一种资源的合理利用无一不是从了解其性质开始,人力资源的高效利用当然也不例外,也必须从了解人性开始。

企业只有在准确把握了人的共性、个性的前提下,才能顺其自然,因势利导,因人制宜,匹配、协同、化合好这一特殊资源。

事实上,透过无数的中外企业案例,我们不难看到:

任何一个成功的企业领导,都首先是洞察人性、管控人性的大师。

任何一个失败的企业领导,都必定是昧于人性、悖逆人性的昏庸。

人性是什么?

或者直白地说,人的特性、人与动物的最大区别是什么?

是人有思想,人会在本能需要之外思想出各种各样、无穷无尽的非本能需要;人成于需要、败于需要、荣于需要、辱于需要;人类社会的一切皆因需要而生,因需要而亡,社会、市场、企业,概莫能外。

社会的最小单元是人,中国社会主义初级阶段的主要矛盾因而是人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产力之间的矛盾。

市场的最小单元是人,市场的本质因而是一方有需要(需求侧),另一方满足需要(供给侧)。

企业的最小单元是人,企业存在的合理性因而是准确地识别需要(用户、员工、股东)和有效地满足需要。

为此,我们完全有理由讲:企业理解了员工需要,就理解了员工人性;企业对员工需要的管理,正是对人性的管理。

且看中国古人是如何理解需要、理解人性的吧!

最具代表性的名言、隽语当推“士为知己者用”。

何为“士”?意指那些学以致用、经世济用、活学活用、创造性地运用所学知识去解决实际问题的贤人、能人。

何为“知己”?意指那些知道什么是士的合理需要,以及愿意为满足士的合理需要提供必要条件的伯乐、统帅。

何为“士为知已者用”之“用”?意指为其用、尽其用。

士不同于一般的贩夫走卒,不但知已,知道什么是自己的真正需要,而且知人,知道谁才真正有助于自己的需要满足,因而,他或她既不会真心真意于那些根本不了解自己需要的愚夫,也不会诚心诚意于那些尽管了解自己的需要,但不肯为满足自己需要创造必要条件的独夫。只有对那些两者兼俱的知己者,士才会心甘情愿地为其用。

很显然,如此的士为知己者用,其本质是士为已用,是士为了满足自身的需要而供知己者用。

为已用,哪有不尽心尽力,尽其用的道理?

天同此理,人同此情!

蕴含于“士为知己者用”中的“为其用、尽其用”之道一样也适用于企业的创新性脑力劳动员工管理。

企业创新性脑力劳动员工管理的最高目的一定是绩效最优,而绩效最优的前提又一定是创新性脑力劳动员工能干又想干。

究竟什么样的情境才会让能干的创新性脑力劳动员工发自肺腑地想干呢?无疑是企业不但“知道什么是创新性脑力劳动员工的合理需要”,而且愿意“为满足创新性脑力劳动员工的合理需要提供必要条件”的情境。

在这样的情境里,员工寓“个人需要的满足”于“企业目标的实现”之中,为企业干,同时也是为自己干。

为自己干,自然不分上班下班,不用扬鞭自奋蹄,不遗余力。

为自己干,自我激励的动力最强,人力资源利用的绩效最优。

于是,前述企业创新性脑力劳动员工的管理死结迎刃而解了。

三、一个走遍天下都不错的马斯洛人性

马斯洛需要论的概述。

(一)人的需要分成五个由低到高的层次。

1层次是生理的需要,可简要概括为衣、食、住、行、性。

2层次是安全的需要。今天吃饱了肚子,明天、后天、后年、晚年还要能吃饱肚子,才叫安全有保障。

3层次是社交或情感的需要。不但需要一份工作来养家糊口,而且还希望与同事成为朋友,工作之余还能三个一档,五个一群地喝喝酒、聊聊天、说说心里话。

4层次是尊重的需要。我很希望陌生人在接到我名片、听到我名字的一瞬间,能眼前一亮,油然而生出一股敬意。

5层次是自我实现的需要。我还期待百年之后仍然能够被后世的人们怀着十分崇敬的心情谈起,能实现独特的人生价值。

(二)五个层次的需要并存于每个人身上,地位最高的人也少不了要吃饭,最底层的乞丐也希望被尊重。

(三)人的五个层次的需要,通常是阶梯式依次上升的,满足了低层次的需要,高层次的需要才会凸现出来;先肚子,后面子。

(四)不同生态的人,有着不同的需要侧重点。有的侧重点在肚子,肚子胜过面子;有的侧重点在面子,只要饿不死,就会面子胜过肚子,甚至死要面子活受罪。

马斯洛需要虽然算不上是一个完美无缺的理论,在某些方面还饱受争议,但无论如何,马斯洛需要论科学性、广泛性、先进性、适用性都是无与伦比的,特别是当我们把下面三个源于不同时代、不同国度的名言、民谣、定律拿来作为马斯洛需要论的佐证时。

1、管仲:“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱”(可见,几千年前的人们也是在衣食需要满足后,才有道德文章的诉求)。

2、中国古代的一首民谣:“终日奔忙为了饥,才能饱食又思衣;冬穿绫罗夏穿纱,堂前缺少美貌妻;娶下三妻并四妾,又怕无官被人欺;三品四品嫌官小,又想南面做皇帝;一朝登了金銮殿,却慕神仙下象棋;洞宾与他把棋下,更问哪有上天梯?”。

3、近代德国的恩格尔定律:随着家庭收入的增加,人们用于购买食品的支出占家庭收入的比重就下降;用于住宅建筑和家务经营的开支占家庭收入的比重大体不变;用于其它方面的开支如服装、交通、娱乐、卫生保健、教育等的支出和储蓄占家庭收入的比重就会上升(在马斯洛递进的五大需要中,生理需要排在第一位,证明人们在收入很少的情况下,优先满足的是生理需要,亦即,家庭支出的大头必然是用于维持基本的衣食住行性,正好与恩格尔定律不约而同。反之亦然,人们在收入很高的情况下,将重点聚焦于尊重和自我实现的需要,家庭支出的大头主要用于卫生保健、教育培训等促进个人全面自由发展的项目上,与恩格尔定律不谋而合)。

恩格尔定律历经一百多年世界各国社会经济发展的实践检验而不倒,与之高度合拍的马斯洛需要论也一样会在过去、现在和将来经得起各国、各地、各阶层人们的检验而不败。

美国心理学家奥德费基于马斯洛的五种需要,把人的需要浓缩为生存 (Existence)、相互关系 (Relatedness)和成长发展 (Growth)三个层次,为了后续三阶梯管理论述的方便,我们采用奥德费的ERG理论。

四、一个放之四海而皆可的三阶梯管理

(一)三阶梯管理的概述。

从对人性管理的角度讲,三阶梯管理的宗旨在于扬人性之长、避人性之短,趋人性之利、避人性之害,扬人性之善、防人性之恶。

从对需要管理的角度讲,三阶梯管理的宗旨在于理解人的需要、识别人的需要、引导人的需要、满足人的需要。

1、用制度管理来满足员工的生存需要。

我所讲的制度专指构成企业组织的全部刚性,它包括组织结构图,人员编制,部门职责,岗位描述,职责,权力和利益,纵向指挥和横向协调,工作流,业务流程,工作标准,规章制度,员工手册等。

我对制度管理的定义是把制度作为管理的对象(因而,请注意,我的制度管理不同于用制度去进行管理)。

从组织构造的视角看,我的制度管理主要涉及一个组织的制度设计和安排,包括构造一个组织总共需要多少种类的制度?各种制度应该由谁来制定?制定制度的过程中应该遵循什么样的程序?什么样的企业价值观应成为制定制度时的指南?不同制度间的关系如何?如何解决不同制度之间的冲突?如何修改和废除?谁负责制度的实施和监督?哪些部门分别负责制度的公布,解释,检查,学习和归档等?

我所讲的制度管理的目的主要是构造一个高运行效率的企业组织。

如何才能缔造出一个高效的企业组织呢?唯一不二的途径是运用我的制度管理。

它必须是对照企业组织的目标愿景,运用我所讲的制度,即组织结构图,人员编制,部门职责,岗位描述,责权利,纵向指挥和横向协调,工作流程,业务流程,工作标准,规章制度,员工手册等,将不同专业背景、不同技能的人们精密组织在一起,协调一致地工作,产生一加一远远大于二的组织运行高效率。

对此,亚当斯密早在”国富论”的开篇之初,就用一个扣针制造的例子为我们做了最好的诠释:一个建立在专业分工基础上的企业组织的生产效率是个体的工匠所无法比拟的。

因为我们所讲的制度管理能建立一个高效率的企业组织;因为一个在公平合理的市场环境中,一个高效率的企业组织能增加员工的薪资,因为员工薪资的增加能够很好地满足他们的存在需要,所以,我可以用制度管理去满足员工的生存需要。

2、用情感管理来满足员工的相互关系需要。

我所讲的情感并无什么特别的寓意,主要指人对外界刺激的心理反应,如喜欢、愤怒,爱慕、厌恶等。

我对情感管理的定义是把情感作为管理的对象(因而,请注意,我的情感管理不等于富有情感的管理)。

情感管理的内容包括对员工情感的需求分析、评估,设定合符企业发展需要的员工情感管理目标,制定相应的情感管理计划并组织实施,对情感管理计划施行的情况予以全程的跟踪、监督、修正等。

我所讲的情感管理目的在于培养员工对构成企业组织的制度、对企业组织、对同事的健康情感。

很明显,无论是过程,还是结果,情感管理就是为了满足员工的相互关系需要。

3、用创新管理去员工满足成长发展的需要。

我所讲的创新是指前所未有的和对企业有用的新技术、新产品、新管理。

我对创新管理的定义是把创新作为管理的对象(因而,请注意:我的创新管理是不同于对管理的创新)。

创新管理的内容主要包括:创新理念、创新文化、创新氛围的营造;创新机制的建立、创新团队的组建、创新人才的培育;企业创新的规划、组织、协调、奖惩以及风险评估与防范等。

我所讲的创新管理的目的是让企业持续的变,快速的变,正确的变,变出更多的新技术、新产品、新管理。

对照我的创新管理,一方面,企业只有按创新活动的规律办事,给员工以充分的尊重、关爱、平等、自主感,强化员工的学习培训,员工的创新潜能、创新激情才能得到充分的发挥;另一方面,创新成果的取得不但是员工独特的人生价值的最有力明证,带给员工自我实现的高峰体验,而且为员工的职业晋升带来更多的机会。所以,我能用创新管理去满足员工的成长需要。

顺便说一句,三种不同的管理之间的区别是相对的,不是绝对的。不但制度管理中包含了与开展创新活动相关的制度制订,制度管理中有创新管理,而且创新管理中也包含了对各类制度的重新修订,创新管理中有制度管理。

4、用位于三个依次上升的阶梯之上的制度管理、情感管理、创新管理的融为一体来满足员工的全部需要。

据此,我们可以说,三阶梯管理是一个真正满足人的需要的人本主义管理。

5、三阶梯管理分成制度管理、情感管理、创新管理三个由低到高的层次。

以此对应于奥德费的ERG理论,即人的需要分成三个由低到高的层次:生存需要,相互关系的需要,成长发展的需要。

6、三阶梯管理是一个不可分割的整体,制度管理、情感管理、创新管理缺一不可,并存于每家企业的每个发展阶段、每个员工职业生涯的每个时期。例如,高科技的AIVR企业、高阶的管理和技术人员一样少不了基本的制度管理来协同规范;低端的劳动密集型企业、低阶的生产操作工人也需要创新管理去进行企业的小改小革,去提供合理化建议。

以此对应于奥德费的ERG理论,三个层次的需要并存于每个人身上。

7、在三阶梯管理中,上层的创新管理以中层的情感管理和下层的制度管理为基础,中层的情感管理以下层的制度管理为基础。假如下层的管理基础不牢,上层的管理就会因此而风雨飘摇。

以此对应于奥德费的ERG理论,满足了低层次的需要,高层次的需要才会出现。

8、不同的企业和员工,其三阶梯管理有着不同的侧重点。高科技的AIVR企业、高阶的管理和技术人员,其三阶梯管理的侧重点在创新管理;低端的劳动密集型企业、低阶的生产操作工人,其三阶梯管理的侧重点在制度管理。

以此对应于奥德费的ERG理论,不同生态的人,有着不同的需要侧重点。

(二)三阶梯管理的匹配与协调。

在奥德费的ERG理论中,以满足成长发展需要为侧重点的精英人士,其衣食住行的品质,或满足生存需要的标准要远远高于整天为面包而奔波的工农大众。由此,反映在三阶梯管理上,对那些具有不同需要侧重点、不同管理侧重点的员工,要紧紧围绕他或她作为重点的那个管理阶梯来匹配其他两个非重点的管理阶梯,不能搞绝对的平等,绝对一样的制度管理。

譬如,以创新管理为侧重点的高科技的AIVR企业、高阶的管理和技术人员,虽然依然需要有制度管理来协同规范,但其制度管理的弹性要大大高于低端的劳动密集型企业、低阶的生产操作工人。我以绩效考核的制度为例,前者因为从事的是复杂的脑力劳动,所以绩效考核只要看结果,用不着又管头又管脚;管多了,适得其反。后者因为从事的是简单的体力劳动,所以绩效考核不但要看结果,而且要看过程,从一定程度上讲,抓住了生产操作过程,严格按规定的流程、标准办,合格的结果就是不言而喻的。

(三)三阶梯管理的“总统”说明。

我所讲的三阶梯管理可形象化地展示为一个三维模型:

1、从水平看,每一台阶的管理都分为人力、销售、生产等专业管理版块。

2、从垂直看,三阶梯管理由制度管理、情感管理、创新管理三个依次上升的台阶组成。

所以,每个专业管理也相应地由三个依次上升的制度管理台阶、情感管理台阶、创新管理台阶组成。如人力资源管理,第一台阶是它的制度管理,旨在使员工聘用、培训、考核、薪资福利、奖惩、晋升等都有一套合理适用的规章制度及流程可循。

第二台阶是它的情感管理,旨在员工的聘用、辞退、考核、奖惩工作中,给员工更多的尊重、信任、理解、体贴和关爱。

第三台阶是它的创新管理,旨在让全部的人力资源管理系统能随着企业内外环境的变化而变化,以变应变,适者生存。

一、二、三个台阶的有机统一形成一个完整的人力资源管理,而人力资源管理又是三阶梯管理系统中的一个分支、一个专业。

3、将水平、垂直结合起来看,人力、销售、生产等所有的专业管理都可以一一纳入到我的三阶梯管理系统中去。

4、从侧面看,无论是依次上升的制度管理、情感管理、创新管理本身,还是人力、销售、生产等专业管理本身,都需要按照法约尔的管理五大职能,分成计划、组织、指挥、协调、控制五大版块。

5、将水平、垂直、侧面结合起来看,它就是一个完整的、立体的三阶梯管理模型。

这样的三阶梯管理模型能够将各种类型的专业管理统统纳入其中,这也正是我为何要在《三阶梯管理》一书的封面上写上一句“一部总统企业管理的创新之作”的由来,“总统”的实质是以总体的、系统的思想来整理和归纳企业组织中各种类型的管理。

(四)三阶梯管理的边界。

三阶梯管理虽然将人力、销售、生产等专业管理全部网罗到自己的框架内,但代替不了这些专业管理。人力、销售、生产各有各的专业,隔行如隔山,三阶梯管理不必,也不可能统统的大包大揽,这就是三阶梯管理的边界。

指出三阶梯管理的边界,并不排斥它与各类专业管理之间的合作。事实上,我的三阶梯管理只有在各类专业管理的支撑下,才会大有作为。

(五)三阶梯管理的功用。

一句话:提供了一个新颖、实用的管理诊断模型。

首先问全不全?制度管理、情感管理、创新管理三大台阶,三大台阶上该有的专业版块,如人力、销售、生产等一个都不能少。

温馨提示:人的三大需要是一个整体,梯进的三种管理也应是一个整体。

仅有制度管理,企业将成为一潭死水;仅有情感管理,企业会成为一团乱麻;仅有创新管理,企业将失去其存在的根本。套用托尔斯泰的一句名言:成功的企业都是相似的,都是制度管理、情感管理、创新管理的协调一致。

其次问真不真?构成三阶梯管理的三大管理是不是我讲的制度管理、情感管理、创新管理?

温馨提示:我已经赋予了特殊的意义给三种类型的管理(特别提示:制度管理不同于用制度去管理,情感管理不同于含有情感的管理,创新管理不同于管理的创新)。

再次问顺不顺?

最低的台阶是制度管理,中间的台阶是情感管理,最高的台阶是创新管理。

温馨提示:没有制度管理做基础的情感管理无异于婆婆妈妈;撇开以制度管理、情感管理做基础的创新管理是无本之木。

最后问活不活?

企业不同,他们各自三阶梯管理的侧重点也不同,为此,各个企业要紧紧围绕其作为侧重点的那个管理台阶来匹配其他两个非重点的管理台阶,步调一致。

温馨提示:活和匹配是必须的,也是相对的,世界上没有绝对的匹配。

前面的全不全、真不真、顺不顺代表了三阶梯管理“不变”的一面,后面的活不活则代表了三阶梯管理“万变”的另一面,“不变”生“万变”,三阶梯管理是“不变”与“万变”的统一。

结论

(一)创新型企业的关键成功要素,或难点是怎样利用好员工的创新性脑力资源?(二)迄今为止的人力资源管理主要适用于员工体力和非创新性脑力资源的利用。(三)员工创新性脑力资源的利用有赖于对人性的管理。(四)对人性管理,追根溯源,就是对人的需要的管理。(五)我们信奉一个走遍天下都不错的马斯洛人性。(六)我们主张一个放之四海而皆可的三阶梯管理。

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赵伯平(管理咨询专业,擅长领域:企业文化、战略规划、组织设计、人力资源,zbp079@163.com